En 2019, Ursula von der Leyen et l’Union européenne ont pris un pari audacieux, mais nécessaire : le Green Deal. L’objectif de cette initiative est de faire de l’UE le premier continent vert tout en restant compétitif sur la scène internationale. Pour atteindre cet objectif ambitieux, le continent devra compter non seulement sur l’effort des organismes publics (RSO), mais surtout sur celui des entreprises européennes (RSE). Plutôt que de nous concentrer sur les initiatives publiques, intéressons-nous à quelques exemples de normes RSE mises en place par cette démarche, afin de comprendre comment elles peuvent devenir des leviers majeurs de la transition écologique européenne. Parmi ces normes, trois vont particulièrement retenir notre attention : la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), la taxe carbone aux frontières (CBAM) et le devoir de vigilance environnemental (DVE). L’objectif de cet article est de montrer comment ces normes structurent le marché européen, influencent la compétitivité internationale de nos entreprises et, surtout, de vérifier si elles produisent un impact réel sur l’environnement ou si elles ne sont que de simples outils de greenwashing.

Comprendre les normes et leurs objectifs

La Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

Entrée en vigueur en 2023, la CSRD oblige les entreprises à publier des informations détaillées, comparables et auditées sur leurs impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Concrètement, il s’agit de contraindre les entreprises à plus de transparence et d’honnêteté dans leurs pratiques, créant ainsi une pression morale sur les acteurs les plus polluants pour les inciter à améliorer leurs comportements.

Il s’agit d’une évolution majeure de l’ancienne directive NFRD (Non-Financial Reporting Directive). Avec une application progressive, il faudra attendre 2028 pour que la directive concerne toutes les grandes entreprises européennes, les PME cotées, ainsi que les entreprises non-européennes ayant une activité significative dans l’UE.

Concrètement, les entreprises doivent rendre compte de deux éléments : comment le climat impacte leur activité (risques financiers) et comment leur activité impacte l’environnement et la société (dimension RSE). Pour cela, elles utilisent des indicateurs précis, tels que les émissions de CO₂ (scopes 1, 2 et 3) ou le respect des droits humains dans la chaîne d’approvisionnement.

La taxe carbone aux frontières (CBAM)

Le Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM), ou taxe carbone aux frontières, vise à encadrer les émissions de carbone des entreprises tout en évitant les fuites de carbone.

Concrètement, puisque l’Europe impose déjà des coûts carbone aux entreprises produisant sur son territoire via le système ETS, certaines pourraient être tentées de délocaliser leur production vers des pays moins régulés. Cela détruirait l’industrie européenne sans réduire les émissions mondiales.

Pour éviter ce scénario, la CBAM impose que tout produit importé dans l’UE (acier, aluminium, ciment, engrais, hydrogène…) soit accompagné d’un certificat carbone équivalent à ce qu’un producteur européen aurait payé pour fabriquer le même bien. C’est une véritable mise à niveau carbone mondiale.

Le devoir de vigilance environnemental (DVE)

Enfin, le devoir de vigilance européen, actuellement en cours de rédaction, s’inspire de la loi française sur le devoir de vigilance (2017). C’est sans doute la norme RSE la plus ambitieuse des trois, car elle combine des objectifs environnementaux et sociétaux.

Elle rend les grandes entreprises responsables de toute leur chaîne de valeur mondiale, incluant filiales, sous-traitants et fournisseurs. Elles doivent identifier et prévenir toute déviation concernant : atteintes à l’environnement, violations des droits humains, pollution ou travail forcé et travail des enfants.

En cas de manquement, elles peuvent être poursuivies par les tribunaux européens, ce qui représente une véritable révolution juridique et place la RSE au-delà des frontières.

Impact sur la compétitivité et l’environnement

La compétitivité économique

Le risque de perte de compétitivité est l’argument le plus fréquemment avancé par les opposants aux normes RSE. Les industriels, principaux concernés par ces réglementations, dénoncent l’augmentation des coûts et de la bureaucratie, et se sentent pénalisés face à des concurrents issus de pays moins régulés.

Décarboner une activité dans le cadre de la croissance verte promue par l’UE implique en effet des investissements importants. Les entreprises doivent soit innover, soit accepter une baisse temporaire de productivité pour se conformer aux nouvelles normes. Produire en Europe devient ainsi plus coûteux, poussant certaines industries à envisager la délocalisation afin de préserver leur compétitivité.

L’UE est confrontée à une réalité économique majeure : dans un contexte de pression constante sur la croissance et les marges, la mise en œuvre des normes RSE reste complexe pour les dirigeants. Celles-ci supposent soit des ruptures technologiques majeures, soit une remise en question de certains modèles économiques. La question centrale demeure donc : les industriels européens sont-ils réellement prêts à faire évoluer leurs pratiques vers une meilleure protection environnementale et sociétale ?

Pour autant, l’Union européenne n’a pas renoncé à préserver sa base industrielle. À travers le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (CBAM), elle cherche à créer un contrepoids à la concurrence déloyale. Cette taxe limite les désavantages subis par les entreprises européennes face aux producteurs issus de pays fortement émetteurs.

En réalité, ce dispositif ne supprime toutefois pas toutes les tensions et déplace légèrement le problème. S’il soulève partiellement les entreprises exposées à la concurrence internationale, le continent demeure moins attractif pour certains investissements étrangers en raison des coûts et contraintes associés à la transition verte.

Une compétitivité européenne à géométrie variable

France : Un cadre RSE pionnier… mais sous tension économique

Chiffres clés :

• 1er pays européen à adopter un devoir de vigilance (2017)
• ≈ 75 % des grandes entreprises déjà concernées par la CSRD
• Industrie = ≈ 18 % des émissions nationales de GES
• Coût moyen de mise en conformité ESG : élevé (audits, reporting, juridique)

La France se distingue par une avance réglementaire marquée en matière de RSE. Si cette anticipation renforce la crédibilité des entreprises françaises sur les marchés internationaux, elle génère à court terme un désavantage coût significatif. Les entreprises sont ainsi incitées à monter en gamme, à sécuriser leurs chaînes d’approvisionnement internationales ou à limiter leur exposition aux marchés à faibles standards ESG. La RSE devient alors un critère structurant dans le choix des partenaires étrangers et dans la stratégie internationale.

Portugal : La transition verte comme levier d’attractivité internationale

Chiffres clés :

• ≈ 60 % de l’électricité issue des énergies renouvelables
• Coûts de main-d’œuvre inférieurs à la moyenne UE
• Forte croissance des IDE verts (énergie, mobilité, data centers)

Le Portugal illustre une approche plus opportuniste de la transition verte. En combinant un mix énergétique favorable et une attractivité économique relative, le pays attire des entreprises européennes cherchant à rester conformes aux normes de l’UE tout en maîtrisant leurs coûts, ainsi que des investisseurs sensibles aux critères ESG. Ici, la RSE dépasse le cadre réglementaire pour devenir un véritable outil d’attractivité territoriale.

Suède : Décarbonation élevée, compétitivité préservée

Chiffres clés :

• ≈ 70 % de l’énergie issue de sources bas-carbone
• Taxe carbone nationale depuis les années 1990
• Investissements R&D verts parmi les plus élevés d’Europe

La Suède montre que l’anticipation de long terme réduit considérablement le choc réglementaire. Les entreprises suédoises disposent déjà de données environnementales structurées, ce qui limite l’impact de la CSRD et facilite leur adaptation aux nouvelles normes. Cette maturité leur permet d’utiliser la RSE comme un avantage concurrentiel à l’export, démontrant que compétitivité économique et ambition climatique peuvent être compatibles lorsque la transition est anticipée.

Pologne : La transition verte comme contrainte économique et sociale

Chiffres clés :

• ≈ 70 % de l’électricité issue du charbon
• Industrie lourde très exposée au CBAM
• Forte dépendance aux importations énergétiques

À l’inverse, la Pologne illustre les difficultés rencontrées par une partie de l’Europe de l’Est. Le mix énergétique carboné et le poids de l’industrie lourde rendent la transition particulièrement coûteuse, alimentant des craintes de perte de compétitivité, de hausse des coûts de production et de tensions sociales. Sans accompagnement renforcé, ces écarts risquent d’accentuer les fractures économiques et politiques au sein de l’Union européenne.

RSE et international : quand la norme redéfinit la stratégie des entreprises européennes

Les normes environnementales issues du Green Deal ne se limitent plus à un cadre de conformité : elles influencent désormais directement les choix internationaux des entreprises européennes. L’accès aux marchés, la sélection des fournisseurs et les décisions d’implantation intègrent de plus en plus le risque réglementaire, juridique et réputationnel lié aux critères ESG. Selon les organisations industrielles, plus de 60 % des entreprises exposées au CBAM déclarent déjà revoir leur stratégie de sourcing ou de production, signe que la transition verte impacte concrètement les arbitrages internationaux.

Cette évolution se traduit par une reconfiguration progressive des chaînes de valeur mondiales. Les entreprises réduisent le nombre de fournisseurs, privilégient des partenaires capables de fournir des données environnementales fiables et se tournent davantage vers des zones réglementairement compatibles. Les logiques de nearshoring et de relocalisation partielle progressent, non par repli protectionniste, mais pour sécuriser la conformité et limiter l’exposition aux risques ESG. À titre d’exemple, ArcelorMittal a engagé des investissements majeurs dans la décarbonation de ses sites européens afin de préserver sa compétitivité sur le marché de l’UE et d’anticiper l’impact du CBAM sur ses flux internationaux.

Le CBAM marque une inflexion stratégique majeure. En conditionnant l’accès à son marché à un coût carbone équivalent, l’Union européenne transforme le commerce international en levier climatique. Cette logique incite également des entreprises non européennes à adapter leurs processus de mesure et de réduction des émissions pour conserver l’accès au marché européen. La RSE devient ainsi un facteur structurant des relations commerciales internationales, au-delà des frontières de l’Union.

Parallèlement, la montée en puissance du reporting extra-financier accentue les écarts entre entreprises. Près de 80 % des grands groupes européens déclarent aujourd’hui avoir structuré leurs données ESG, contre une minorité de PME. Cette asymétrie renforce l’avantage compétitif des entreprises les plus internationalisées, capables d’absorber la complexité réglementaire et d’intégrer la RSE dans leur stratégie de développement mondial.

L’impact de ces normes varie toutefois fortement selon les secteurs. L’industrie lourde (acier, ciment, chimie) est la plus exposée aux coûts de décarbonation et au CBAM, ce qui favorise une concentration des investissements chez les grands acteurs. Les services et le conseil, moins émetteurs, sont surtout concernés par la CSRD, la RSE devenant un critère de différenciation commerciale à l’international. L’agroalimentaire et le textile, très dépendants de chaînes d’approvisionnement mondiales, subissent quant à eux une pression accrue liée au devoir de vigilance, les obligeant à renforcer le contrôle de leurs fournisseurs dans les pays tiers.

À long terme, ces dynamiques dessinent une nouvelle hiérarchie de la compétitivité internationale. Les entreprises capables d’anticiper les normes, de sécuriser leurs chaînes de valeur et d’investir dans des modèles bas-carbone transforment la contrainte réglementaire en avantage stratégique. À l’inverse, celles qui subissent les règles sans adaptation voient leur marge de manœuvre internationale se réduire. Le Green Deal ne met donc pas fin à la compétition mondiale : il en redéfinit durablement les critères.

Efficacité environnementale et lutte contre le greenwashing

Sur le plan environnemental, la CSRD, le CBAM et le devoir de vigilance constituent une avancée structurelle sans précédent. Ensemble, ces normes renforcent la transparence des entreprises, orientent les flux d’investissement vers des activités moins carbonées et exercent une pression croissante sur les chaînes de valeur mondiales. Le CBAM, en particulier, réduit le risque de délocalisation carbone en alignant le coût des importations sur les standards européens, limitant ainsi le transfert des émissions vers des pays moins régulés. Pour de nombreux économistes, ce triptyque représente la première tentative cohérente de stratégie climatique systémique à l’échelle mondiale, combinant transparence, responsabilité juridique et protection économique.

Toutefois, l’efficacité reste encore partielle et plusieurs limites apparaissent. Tout d’abord, les objectifs de l’UE sont très en deçà de ce qui serait nécessaire pour réellement préserver la planète. L’UE avance l’argument d’une construction étape par étape, mais avec une portée aussi restreinte, elle risque de peiner à changer réellement le cours de l’histoire. Plus concrètement, la complexité administrative est immense, les coûts de mise en conformité élevés, et de nombreuses entreprises, en particulier les PME, manquent de compétences ESG suffisantes. Certaines parlent même de « tsunami réglementaire ». Par ailleurs, le risque de fragmentation réglementaire entre États membres ou secteurs pourrait créer des incohérences et limiter l’impact global. Enfin, certaines entreprises peuvent contourner la communication publique, donnant lieu au phénomène de « greenhushing », où la crainte d’attaques juridiques les pousse à éviter de communiquer leurs progrès réels.

Cependant, l’impact environnemental réel demeure encore limité à ce stade. Les objectifs climatiques européens restent en deçà des trajectoires nécessaires pour contenir le réchauffement global, et la logique progressive défendue par l’Union, bien que politiquement réaliste, ralentit les effets concrets à court terme. À cela s’ajoutent une complexité administrative élevée, des coûts de mise en conformité significatifs et un déficit de compétences ESG, particulièrement marqué chez les PME. Cette accumulation de contraintes alimente le sentiment d’un « tsunami réglementaire », susceptible de détourner certaines entreprises de l’objectif environnemental initial au profit d’une simple logique de conformité.

Ces limites offrent néanmoins des pistes d’amélioration claires. Premièrement, simplifier et harmoniser les indicateurs ESG entre secteurs et pays permettrait de réduire la charge administrative et d’augmenter l’efficacité des rapports. Deuxièmement, former et accompagner les entreprises, surtout les PME, à la collecte et à l’analyse de données ESG renforcerait la fiabilité des informations publiées. Troisièmement, renforcer la coordination européenne et internationale sur les standards permettrait de limiter la fragmentation et de garantir une mise à niveau globale, en maximisant l’impact environnemental. Enfin, développer des incitations positives, au-delà des sanctions, encouragerait les entreprises à aller au-delà du minimum légal, transformant la conformité en levier réel de transition écologique.

En matière de greenwashing, ces normes ont déjà réduit les pratiques les plus flagrantes. Les indicateurs standardisés, audités et comparables rendent les déclarations trompeuses plus risquées, et imposent une responsabilité réelle. Mais la vigilance reste nécessaire pour que le « greenhushing » ne devienne pas un nouveau problème, où la peur de sanctions freine l’innovation et la communication environnementale.

Ainsi, ce triptyque, CSRD pour la transparence, devoir de vigilance pour la responsabilité mondiale et CBAM pour la protection économique, représente à la fois un succès et un chantier d’amélioration. À court terme, les coûts et la complexité restent élevés, mais à long terme, l’Europe pourrait non seulement transformer son économie, mais aussi devenir un modèle stratégique pour le monde, en réduisant le greenwashing et en exerçant une pression globale pour la décarbonation.

Conclusion

En conclusion, ces normes représentent de réelles avancées structurelles pour notre continent et notre marché européen. Néanmoins, il est encore trop tôt pour s’en réjouir, car elles se traduisent par des coûts, avec une légère perte de compétitivité pour un gain environnemental encore très modeste. Drôle de conséquence pour un Green Deal qui se voulait atteindre l’exact contraire

L’article Le Green Deal européen : des normes RSE entre ambition climatique et réalité économique est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Afin de clore l’année 2025 et de dire adieu au mandat sortant, l’équipe d’Ausone Conseil s’est retrouvée ce samedi 28 février, réunie au complet lors de la traditionnelle soirée de passation, un moment fort qui marque la fin d’un mandat riche en projets, en défis et en réussites… et le début d’une nouvelle aventure.

Autour de délicieux amuse-bouche, de bon vin et de bonne humeur, les membres d’Ausone ont passée une excellente soirée. Entre échanges de rire et de conseils, cette soirée a permis aux membres d’apprendre à se connaitre afin de débuter avec confiance ce nouveau mandat et de rassurer les anciens membres avant leur départ. 

La passation, c’est aussi un temps symbolique : celui de la transmission. Transmission des savoirs, des responsabilités, mais surtout de l’esprit d’équipe et de l’exigence qui font la force de notre Junior-Entreprise. Cette soirée de passation, responsable et nécessaire, nous a permis d’afficher clairement certains objectifs du mandat 2026-2027, tels que l’excellence, l’engagement, et tant d’autres que vous découvrirez avec nous au fil de ce mandat.

Nous remercions chaleureusement tous les membres de l’équipe 2025-2026, pour son engagement, son professionnalisme et son énergie tout au long de l’année, ainsi que les anciens co-présidents, Lucien Roverc’h et Romane Lefeuvre. Leur travail a permis à Ausone Conseil de continuer à se développer et à porter haut ses ambitions.

Nous souhaitons ainsi la bienvenue à nos deux nouveaux co-présidents, Mathieu Maire et Julia Delmas Saint-Hilaire, et une pleine réussite à la nouvelle équipe 2026-2027, qui prend aujourd’hui le relais avec motivation et détermination pour relever les défis les plus ambitieux. De beaux projets nous attendent !

L’article Le temps symbolique de la passation est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Quand on parle de qualité dans une Junior-Entreprise, on pense souvent d’abord aux livrables, aux délais, à la satisfaction du client ou à la conformité CNJE. Pourtant, la qualité se joue aussi, et surtout, en amont : dans la capacité d’une organisation à anticiper ses risques, structurer ses décisions et sécuriser ses fondamentaux. L’actualité récente en fournit une illustration saisissante.

À l’automne 2025, le musée du Louvre fait la Une après un cambriolage spectaculaire dans la galerie d’Apollon : neuf bijoux et joyaux de la Couronne sont dérobés en quelques minutes. L’événement frappe les esprits, mais il révèle surtout une réalité familière à toute organisation en croissance : on peut être performant, visible et reconnu, tout en fragilisant ses bases internes. Moins de trois semaines plus tard, le 6 novembre 2025, la Cour des comptes publie un rapport très critique sur la gestion du Louvre, de son fonds de dotation et de la Société des amis du Louvre sur la période 2018-2024. Derrière un récit fait de records de fréquentation, de grands projets et de rayonnement international, la Cour met en évidence des arbitrages récurrents défavorables à l’entretien, à la sécurité et au pilotage des risques, au profit d’actions plus visibles et valorisantes. Le cambriolage de 2025 n’est alors pas un accident isolé, mais le symptôme d’une gouvernance où la cartographie des risques, l’audit interne et le suivi des alertes n’ont pas joué pleinement leur rôle.

Ainsi, nous nous appuierons sur cet exemple particulièrement concret et médiatisé afin de montrer comment une cartographie des risques incomplète, un audit interne insuffisamment structuré et un pilotage cloisonné peuvent mener à des crises de gouvernance, et en quoi, à l’inverse, un pôle qualité peut jouer un rôle central dans leur prévention.

Les constats clés de la Cour des comptes

Une fréquentation subie plus que maîtrisée

Plus de trente ans après la pyramide de Pei, pensée pour 4 à 5 millions de visiteurs annuels, le Louvre en accueille désormais près de 9 millions par an hors crise sanitaire, avec un pic à plus de 10 millions en 2018. Malgré un plafond de 30 000 visiteurs par jour et quelques réaménagements sous la pyramide, la Cour juge ces réponses ponctuelles et dépourvues de stratégie globale de gestion des flux. La connaissance des publics reste lacunaire : données de fréquentation à fiabiliser, études sociodémographiques et analyses fines des flux insuffisantes. La Cour recommande d’en faire une priorité dès 2026, notamment pour reconquérir les publics de proximité (Parisiens et Franciliens).

Un budget d’acquisitions déconnecté des autres besoins

Entre 2018 et 2024, le Louvre a acquis 2 754 œuvres pour 145,2 M€, dont 105,2 M€ sur ressources propres, alors que moins d’une œuvre sur quatre est exposée. Cette politique ambitieuse est renforcée par la règle statutaire fléchant automatiquement 20 % des recettes de billetterie vers les acquisitions. La Cour estime ce budget disproportionné au regard des besoins en rénovation du patrimoine et des installations techniques : chaque euro consacré aux acquisitions est un euro non investi dans la sécurité ou la mise aux normes. Elle préconise la suppression de la règle des 20 % et l’interdiction d’utiliser la licence Louvre Abou Dhabi ou le fonds de dotation à cette fin.

Un sous-investissement critique dans l’entretien et la sécurité

Entre 2018 et 2024, seuls 26,7 M€ ont été consacrés aux travaux d’entretien et de mise aux normes techniques, soit environ 10 % des besoins estimés (269,6 M€). Dans le même temps, 59,5 M€ ont été alloués à la restauration patrimoniale, 63,5 M€ aux aménagements muséographiques et 105,4 M€ aux acquisitions sur ressources propres. La Cour constate que le musée a privilégié les opérations visibles au détriment des installations techniques de sûreté et de sécurité, pourtant essentielles à la pérennité de l’institution. Les fermetures anticipées d’expositions pour raisons techniques en illustrent déjà les effets.

Des investissements difficilement soutenables

Malgré d’importantes ressources propres (environ 60 % des ressources hors Covid), l’accumulation de projets place le Louvre face à un « mur d’investissements » estimé à 1,147 Md€. Le programme « Louvre Demain » est évalué à 480,8 M€ sur 2025-2034, tandis que le projet « Louvre Grande Colonnade » atteint 666,6 M€, après plusieurs réévaluations. Dans ces conditions, la Cour des comptes estime que la trajectoire financière apparaît difficilement soutenable sans une hiérarchisation plus rigoureuse des investissements, privilégiant en priorité les exigences de sécurité avant toute extension du périmètre.

Ce qu’un audit interne structuré aurait pu apporter

Le rapport montre en creux ce qui manque : une fonction de contrôle interne et d’audit suffisamment armée pour cartographier les risques, alerter et coordonner les décisions d’investissement.

Une cartographie des risques complète et actualisée

Une cartographie robuste aurait dû faire apparaître comme critiques le vieillissement des installations de sûreté, la concentration d’œuvres de très haute valeur dans des espaces sensibles, et le décalage entre fréquentation, ambitions de développement et rythme réel des mises aux normes. Un audit interne aurait permis de formaliser ces risques dans une matrice impact/probabilité, confrontée aux arbitrages budgétaires.

Un pilotage par indicateurs plus pertinent

Si des outils existent (contrat de performance, comité des investissements), ils n’ont pas permis d’arbitrer en faveur de la sécurité. La suppression de l’unique indicateur relatif aux schémas directeurs techniques en 2022 illustre cette dérive. Un audit interne renforcé aurait pu suivre des indicateurs clés : exécution des investissements de sécurité, incidents techniques, conformité aux normes, ou fléchage réel des ressources exceptionnelles vers la remise à niveau des installations.

Un suivi structuré des recommandations

La Cour formule dix recommandations, mais leur mise en œuvre souffre d’un manque de pilotage. Un audit interne outillé aurait permis de les intégrer dans un plan d’actions pluriannuel, d’assurer la coordination entre directions et d’éviter que des risques identifiés ne perdurent jusqu’à une crise visible, comme le cambriolage de 2025.

Enseignements opérationnels et rôle du pôle qualité

L’exemple du Louvre n’est pas isolé : il illustre des mécanismes que l’on retrouve dans de nombreuses organisations et entreprises. On peut alors en tirer plusieurs enseignements :

Placer la cartographie des risques au cœur de la stratégie

Elle doit être un outil vivant, actualisé régulièrement et directement relié au budget : tout nouveau projet doit être évalué au regard de son impact sur la maîtrise des risques.

Piloter avec des indicateurs centrés sur les risques

Le pôle qualité et l’audit interne peuvent co-construire des indicateurs simples mais parlants (mise aux normes, suivi des recommandations critiques, orientation des ressources exceptionnelles), afin de rendre visibles les arbitrages implicites.

Formaliser le suivi des alertes

Chaque décision majeure devrait intégrer un avis risques/sûreté, être tracée et réévaluée. Le rattachement clair de la fonction qualité à la direction générale est essentiel pour garantir une capacité d’alerte indépendante.

Faire du pôle qualité un acteur central de prévention

Le cas du Louvre montre que la qualité dépasse la seule satisfaction des publics : elle englobe sécurité, fiabilité des installations et soutenabilité financière. En structurant la cartographie des risques, le suivi des audits et une culture d’anticipation, le pôle qualité devient un levier clé pour prévenir les crises plutôt que les subir.

Le cambriolage de 2025 n’est pas seulement un « casse spectaculaire », c’est le symptôme de choix accumulés pendant des années, où l’on a sacrifié les fondamentaux (sécurité, entretien, pilotage des risques) au bénéfice du prestige et de la visibilité.

Mettre la cartographie des risques, l’audit interne et le pilotage par indicateurs au cœur des missions du pôle qualité, c’est précisément se donner les moyens d’éviter que ce type de scénario ne se répète dans d’autres organisations.

L’article Le Louvre, le cambriolage de 2025 et les leçons pour la gouvernance qualité est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Le sport face à l’urgence écologique, l’athlétisme à ses solutions.

En 2024, le monde du sport a franchi un cap symbolique. Alors que les records tombent et que les athlètes repoussent sans cesse les limites du possible, une autre course, bien plus silencieuse mais tout aussi cruciale, s’engage : celle de la durabilité. Avec le lancement officiel de son Athletics for a Better World Standard (ABW), World Athletics, la fédération internationale d’athlétisme, a tenté de placer sa discipline en tête de peloton sur les enjeux environnementaux et sociaux. C’est pourquoi, depuis 2020, World Athletics applique une stratégie mondiale de durabilité visant à intégrer des pratiques responsables dans tous ses événements, qu’ils soient organisés directement ou soutenus. Cette stratégie repose sur six piliers et s’appuie sur deux outils principaux : le Sustainable Event Management System (SEMS), qui propose des recommandations de bonnes pratiques dans 15 domaines liés à la planification et à la gestion d’événements, et le Standard Athletics for a Better World, qui permet d’évaluer, mesurer et certifier le niveau de durabilité atteint par chaque compétition.

La norme Athletics for a Better World (ABW) couvre 55 domaines d’action liés à l’organisation d’événements sportifs. Elle traite aussi bien des aspects environnementaux, comme l’approvisionnement responsable, la gestion des déchets, de l’énergie, de l’alimentation et de l’eau, ou encore la planification des déplacements et de l’hébergement, que des enjeux sociaux, tels que la diversité, l’accessibilité, l’inclusion, la santé, la sécurité et le bien-être des participants et bénévoles. La norme insiste également sur l’implication des parties prenantes clés (partenaires, villes hôtes, athlètes) dans la démarche durable et fournit des lignes directrices pour assurer le suivi, le reporting et la communication des résultats et des ambitions des organisateurs. En juillet dernier, le rapport de l’année 2024 a été publié par le comité, l’occasion pour nous de l’analyser et de comprendre si les démarches entreprises sont réellement efficaces ou relèvent d’une nouvelle forme de greenwashing, qui ne responsabilise pas réellement les événements.

ABW : une norme pionnière dans le paysage sportif ?

Lancé en 2020 et déployé en 2024, le standard ABW s’inscrit dans la lignée des engagements pris par World Athletics pour lutter contre le changement climatique, la pollution et les inégalités. Son objectif ? Évaluer, mesurer et certifier la durabilité des quelque 500 événements labellisés par la fédération, répartis dans plus de 80 pays. Contrairement à d’autres fédérations (comme la FIFA ou le CIO), World Athletics a choisi une approche concrète, structurée autour de 6 piliers : leadership en durabilité (stratégie, communication, innovation), production et consommation durables (achats responsables, gestion des déchets), climat et carbone (réduction des émissions, énergies renouvelables), environnement local et qualité de l’air (biodiversité, pollution), égalité globale (accès au sport, bénéfices locaux) et diversité, accessibilité et bien-être (inclusion, santé des athlètes). Chacun de ces piliers est décliné en 55 actions concrètes, notées pour attribuer une certification (Bronze, Argent, Or, Platine).

En 2024, 102 événements (soit 20 % du total) ont soumis un rapport de durabilité. Parmi eux, deux seulement ont reçu une certification Platine (Championnats du Monde en salle à Glasgow, Bislett Games d’Oslo), deux autres ont décroché une certification Or, puis 4 l’Argent et 5 le Bronze. Ainsi, 43 % des événements évalués ont atteint un niveau de certification. Parmi les exemples les plus marquants, on retrouve la Weltklasse à Zurich, où 90 % des spectateurs sont arrivés en transports en commun et où la restauration était 100 % locale et végétarienne.

Mais derrière ces succès, des ombres persistent, à commencer par le fait que seuls 19 % des événements utilisent des énergies renouvelables. C’est bien trop peu quand on sait que lors de l’organisation d’un événement sportif, la quantité d’énergie utilisée est pharaonique, représentant souvent le premier poste de pollution. La statistique la plus dommageable reste que 45 % des organisateurs estiment manquer de temps et de ressources pour appliquer pleinement la norme, ce qui démontre la faiblesse de l’ABW, qui reste, semble-t-il, trop théorique et à la merci de la volonté des organisateurs.

ABW : un outil de responsabilisation efficace ?

Pour qu’une norme soit efficace, elle doit contraindre, inciter et accompagner. ABW mise sur trois leviers.

Premièrement, l’obligation progressive, qui veut qu’à compter de 2027, les critères ABW deviennent contractuels pour les World Athletics Series (Championnats du Monde, Diamond League, etc.), obligeant donc au respect de ces derniers. Plus ambitieux encore, il est prévu que les événements non conformes aux critères ABW risquent la perte de leur labellisation, voire de leurs subventions.

Deuxièmement, la transparence et la reconnaissance sont vouées à devenir primordiales. Le rapport de l’année 2024 montre que seuls 42 % des événements certifiés publient un rapport public détaillant leurs actions. Le comité World Athletics veut une politique d’honnêteté en favorisant la publication d’un rapport témoignant des efforts écologiques entrepris par les événements. De plus, les certifications Platine/Or sont mises en avant dans les communications de World Athletics, offrant une visibilité médiatique accrue. Cette reconnaissance doit pousser les événements à bien faire pour jouir d’une bonne image et gagner en popularité à tous points de vue.

Troisièmement, l’accompagnement est mis au premier plan de l’action. Pour assurer la qualité et la facilité de la mise en place des normes ABW, webinaires, ateliers et guides sont proposés aux organisateurs. Par ailleurs, une plateforme collaborative est en cours de développement pour partager les innovations (ex. : compostage à Lima, ruches urbaines en Allemagne).

Malgré ces avancées, plusieurs freins majeurs entravent une responsabilisation totale. Tout d’abord, le fossé entre grands et petits événements pénalise ces derniers, faute de moyens et de visibilité. Les grands meetings (Diamond League, Championnats du Monde) peuvent se permettre d’embaucher des consultants RSE ou d’investir dans des infrastructures durables, alors que les petits événements locaux (marathons régionaux, meetings scolaires) peinent à suivre le rythme imposé pour parvenir à de bons résultats (7 % seulement ont recruté un stagiaire dédié et 37 % ont ajouté la durabilité aux tâches existantes, sans budget supplémentaire). Ces revendications sont illustrées par les propos d’un organisateur de meeting en Afrique de l’Est (anonyme) : « Nous voulons faire les choses bien, mais avec un budget de 50 000 €, comment rivaliser avec Zurich ou Doha ? »

Mais l’un des autres grands obstacles reste le défi de la collecte de données. Dans le rapport, on apprend que 60 % des organisateurs épinglent la difficulté à obtenir des preuves (ex. : émissions des fournisseurs, traçabilité des déchets) et que donc les émissions Scope 3 (déplacements des spectateurs, production des équipements) restent peu mesurées. Ces problématiques engagent la véracité des résultats obtenus et prouvent la difficulté à démontrer l’efficacité des mesures mises en place.

Face à ces politiques, qu’en pensent les principaux concernés ?

En premier lieu, les organisateurs oscillent entre innovation et découragement. À Xiamen (Chine), le marathon a obtenu l’Argent grâce à des opérations de nettoyage et de plogging, mais l’empreinte carbone reste impossible à mesurer correctement, ce qui démontre l’ambiguïté avec laquelle sont notés les événements.

Les athlètes, eux, soutiennent l’initiative mais regrettent un manque d’information et de cohérence. Jacob Ingebrigtsen (champion norvégien) déplore « des meetings exemplaires à Oslo, et d’autres où règne le plastique à usage unique ». Femke Bol, elle, salue Zurich, mais fustige les écarts ailleurs en Europe. Tous demandent une homogénéisation des pratiques.

Enfin, les experts saluent l’effort mais alertent sur le risque de greenwashing. « Sans audits indépendants ni sanctions claires, la certification peut perdre sa crédibilité », avertit le climatologue Jean-Pascal van Ypersele. La chercheuse Madeleine Orr souligne un autre danger : laisser les petits événements sur le carreau, faute de moyens.

Conclusion : ABW, une révolution en marche, mais incomplète

En définitive, l’analyse du rapport annuel 2024 montre que les normes ABW constituent une initiative ambitieuse et porteuse, avec des fondations solides et une véritable volonté de transformer l’athlétisme en moteur de durabilité. Toutefois, leur déploiement se heurte encore à des obstacles majeurs : manque de moyens pour les petits organisateurs, difficulté à mesurer correctement les coûts environnementaux, inégalités entre événements et application trop théorique dans certains cas. Si l’intention est claire et sincère, la réussite de l’ABW dépendra de sa capacité à dépasser ces contraintes pratiques pour passer d’un cadre prometteur à une mise en œuvre réellement efficace et homogène.

Les normes Athletics for a Better World représentent une avancée majeure pour le sport mondial. En structurant la durabilité autour de critères concrets et en valorisant les bonnes pratiques, World Athletics montre la voie à suivre. Cependant, leur efficacité réelle dépendra de trois facteurs clés dans les années à venir : l’élargissement de l’adoption (aujourd’hui limitée à 20 % des événements), la simplification pour les petits organisateurs (sans les exclure du processus) et le passage des mots aux actes (sanctions, audits, transparence).

En 2027, quand ABW deviendra obligatoire, le monde de l’athlétisme aura un choix à faire : devenir le leader incontesté du sport durable ou rester un exemple parmi d’autres, avec des progrès inégaux et des promesses non tenues.

L’article Les normes ABW de World Athletics : vers une révolution durable de l’athlétisme ou simple effet d’annonce ? est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Au-delà de ce socle de transmission, le week-end a surtout été un espace de travail collectif. Plusieurs ateliers et groupes de réflexion ont permis de projeter l’action de l’association dans les mois à venir. La préparation du congrès d’automne (CRASO) a ainsi mobilisé les membres autour d’une anticipation logistique et stratégique. L’élaboration de la troisième newsletter a été discutée afin de structurer les contenus et de définir une ligne éditoriale à la hauteur des ambitions de la Junior-Entreprise.

Un groupe a également travaillé sur la conception d’une stratégie dédiée aux administrations publiques, pour renforcer le positionnement d’Ausone Conseil sur ce secteur clé. Le développement commercial a fait l’objet d’ateliers pratiques permettant aux nouveaux chefs de projet de se former aux outils, aux méthodes et aux bonnes pratiques qui assureront la croissance de l’activité. Enfin, une réflexion collective a été menée autour du développement du site internet d’Ausone Conseil, afin d’améliorer son ergonomie, son contenu et sa visibilité digitale.

Entre temps de cohésion, transmission des fondamentaux et ateliers de prospective, ce week-end a permis de consolider l’esprit d’équipe et de mobiliser chacun autour des ambitions stratégiques d’Ausone Conseil. Il ouvre ainsi la voie à une année riche en projets, en innovation et en collaborations au service des clients et partenaires de la Junior-Entreprise.

L’article Week-end stratégique Ausone Conseil : cohésion, transmission et perspectives est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Ces recrutements traduisent la volonté d’Ausone Conseil de renforcer ses pôles stratégiques et opérationnels afin de mieux accompagner ses clients et de répondre aux enjeux toujours plus complexes des organisations. Ainsi, deux étudiants rejoignent le pôle RSE, pour consolider l’engagement de la Junior-Entreprise sur les questions de durabilité et de responsabilité sociétale, véritables leviers d’innovation pour les entreprises. Un vice-trésorier vient soutenir la gestion financière, garantissant transparence et rigueur dans le pilotage de nos activités. Le pôle communication s’étoffe également avec l’arrivée d’une chargée de communication, qui contribuera au rayonnement de la marque Ausone Conseil auprès de nos partenaires et de notre réseau. Enfin, six nouveaux chefs de projet rejoignent l’équipe, prêts à piloter des missions de conseil variées et à assurer un suivi personnalisé auprès de nos clients.

Ce renforcement témoigne de la dynamique de croissance d’Ausone Conseil, qui continue de conjuguer excellence académique et professionnalisme, en offrant aux étudiants l’opportunité de se former à travers des expériences concrètes et exigeantes. Forts de cette nouvelle organisation, nous abordons la deuxième partie de notre mandat avec une ambition renouvelée : développer des projets de conseil à forte valeur ajoutée et consolider la place d’Ausone Conseil comme partenaire de confiance pour les entreprises et institutions.

Cette année est également marquée par un événement d’envergure : Ausone Conseil fait partie des Junior-Entreprises bordelaises qui organisent le Congrès Régional d’Automne de Bordeaux, un rassemblement qui accueillera plusieurs centaines de Junior-Entrepreneurs venus de toute la France. Une opportunité unique de partager les bonnes pratiques, de renforcer les synergies au sein du mouvement et de faire rayonner l’écosystème bordelais.

L’article Nouvelle rentrée pour Ausone Conseil : un mandat renforcé et une équipe agrandie est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Du profit comme moteur à l’éthique comme levier : l’élargissement du rôle des entreprises

Historiquement, l’entreprise se définit par sa finalité économique : produire, vendre, et générer du profit. Ce dernier, loin d’être une fin en soi, garantit la pérennité, l’innovation et l’adaptabilité. Il permet, in fine, de répondre aux besoins de la population : une entreprise rentable est une entreprise vivante, capable d’employer, d’investir, d’évoluer.

Mais cette équation purement économique a progressivement montré ses limites. Dans l’imaginaire collectif, les entreprises centrées uniquement sur le profit sont souvent perçues comme moralement suspectes. L’irresponsabilité sociale, environnementale, ou humaine ne passe plus. À l’inverse, une nouvelle génération d’entreprises assume une « mission » plus large.

Avec la loi PACTE en 2019, la France a ouvert la voie à une nouvelle catégorie d’entreprise : celles qui définissent leur « raison d’être » dans leurs statuts. Carrefour, par exemple, s’est fixé pour mission la « transition alimentaire pour tous ». Ce n’est plus seulement une promesse marketing : c’est un cap stratégique, intégré à la gouvernance. L’idée n’est pas d’opposer performance et intérêt général, mais de les articuler. Et cela change tout : l’entreprise devient co-acteur du bien commun.

Autre symptôme de ce basculement : l’entreprise devient aussi un lieu de vie. Des séminaires de management aux comités de discussion employés-employeurs, l’attention au climat social devient un impératif. Non par philanthropie, mais car un salarié heureux rapporte plus.

Bonheur au travail : levier de performance ou nouvelle injonction ?

Une étude de Sciences Po Paris (2022) révélait que 61 % des salariés placent désormais le bien-être au-dessus du salaire dans leurs priorités. Cette aspiration, renforcée par la pandémie et l’arrivée de la génération Z sur le marché du travail, oblige les entreprises à se réinventer. Les recherches confirment l’intuition : un salarié épanoui est plus performant. Selon la Saïd Business School d’Oxford, les employés heureux sont 12 % plus productifs. Chez Google ou 3M, la liberté laissée aux employés pour développer leurs propres projets a généré des innovations majeures. Le bonheur stimule la créativité, diminue l’absentéisme, et renforce la cohésion.

Mais cette promesse a ses limites. D’abord, tous les métiers ne permettent pas les mêmes conditions de bien-être. Le monde hospitalier ou la logistique, soumis à une pression constante, montrent les angles morts d’une approche uniforme. Le bonheur au travail ne peut être réduit à des baby-foot ou à du yoga en entreprise. Il dépend de conditions matérielles : reconnaissance, charge raisonnable, stabilité. Ensuite, le « management du bonheur » peut tourner à l’injonction. Certaines entreprises valorisent le bien-être comme un outil de contrôle déguisé. Chez Amazon, des « cabines zen » sont proposées… en plein entrepôt ultra-surveillé. Dans certaines start-ups, les open-spaces conviviaux masquent des journées à rallonge. Quand le bonheur devient une norme, il perd de sa sincérité et peut générer l’effet inverse : du malaise.

Vers une performance durable : l’émergence d’un modèle hybride

Dans un contexte de guerre des talents et de quête de sens, le bien-être devient une condition stratégique de la performance. Mais cette logique ne peut reposer uniquement sur l’entreprise : elle nécessite un changement systémique, appuyé par des politiques publiques.

Des exemples étrangers en attestent. Le Danemark, avec sa « flexicurité », conjugue mobilité professionnelle et sécurité sociale. Résultat : un haut niveau de satisfaction au travail. Les Pays-Bas testent la semaine de quatre jours, avec des effets positifs sur la productivité. En France, le droit à la déconnexion tente de limiter l’épuisement numérique.

Ces exemples prouvent que la performance et le bien-être ne sont pas incompatibles. Mieux : ils se renforcent. Mais à condition de sortir d’une approche gadget et de penser le travail comme un projet de société. L’entreprise doit redevenir un acteur social, culturel, humain, et non un simple moteur de croissance économique.

Ausone Conseil : catalyseur d’engagement et de transition responsable

À l’heure où le sens du travail devient une priorité, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) émerge comme une réponse structurée à la double attente des salariés et de la société : contribuer positivement au monde tout en restant économiquement viable.

Définie par la Commission européenne comme « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes », la RSE s’inscrit dans une logique de durabilité. Elle ne remet pas en cause le profit, mais le recontextualise : le profit comme moyen, non comme finalité unique. Gouvernance éthique, respect des droits humains, conditions de travail décentes, impact environnemental maîtrisé : autant de critères désormais analysés, mesurés, et pilotés.

Face à ces mutations, Ausone Conseil, Junior-Entreprise de Sciences Po Bordeaux, propose un accompagnement sur mesure pour aider les organisations à entrer dans une démarche RSE ambitieuse, cohérente et concrète. Forte de son expertise universitaire et de son ancrage pluridisciplinaire, l’équipe d’Ausone met à disposition des entreprises des prestations modulables et des étudiants formés aux enjeux du développement durable.

Concrètement, Ausone Conseil propose :

• Des ateliers de sensibilisation à la RSE pour initier les collaborateurs à ces enjeux.
• Des diagnostics de maturité RSE, incluant des baromètres sociaux, des enquêtes de matérialité ou d’impact auprès des parties prenantes.
• Des accompagnements stratégiques pour aider à formaliser une raison d’être, structurer un écosystème de partenaires responsables, ou encore évaluer et améliorer les politiques internes.
• Une méthodologie rigoureuse : sélection d’intervenants qualifiés, suivi personnalisé, restitution orale et ajustements sur mesure.

Conclusion : Du profit à la performance humaine

Milton Friedman aurait-il changé d’avis à l’ère des Chief Happiness Officers ? Rien n’est moins sûr. Mais si l’on prend au sérieux l’idée que le profit est un moyen et non une fin, alors l’entreprise a tout intérêt à investir dans le bonheur au travail. Pas pour faire joli, mais parce qu’un salarié reconnu, libre et écouté est aussi un salarié performant.

La vraie question est donc moins celle du profit que celle du modèle de performance : veut-on une entreprise rentable à court terme, au prix d’un turnover constant et d’un désengagement généralisé ? Ou une entreprise durable, capable d’attirer, de fidéliser, et de faire grandir ses talents ?

L’article « L’unique responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits » : cette maxime de Milton Friedman résiste-t-elle encore à la révolution du bien-être au travail ? est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Les tendances actuelles témoignent d’une mutation rapide des comportements. En Europe, bien que 87 % des Européens possèdent une voiture, 26 % d’entre eux l’utilisent moins fréquemment qu’il y a cinq ans, un chiffre atteignant 32 % en France. Cette évolution s’accompagne d’une adoption croissante des modes de transport alternatifs. Par exemple, les vélos partagés, en particulier ceux en libre stationnement, connaissent une forte croissance, avec une augmentation de 18 % du nombre de vélos et de 58 % des trajets. De plus, les jeunes générations (18-34 ans) sont les moteurs de ce changement, utilisant davantage les transports publics (72 % contre 55 % pour la population générale) et consacrant un budget mobilité plus important (214 € contre 147 € en moyenne). Cette transition s’inscrit également dans un contexte technologique en pleine effervescence. L’émergence des smart cities, la numérisation des infrastructures et l’intégration de l’intelligence artificielle permettent une gestion optimisée des flux de mobilité. Ces avancées offrent des perspectives prometteuses pour une gestion plus efficace et durable des déplacements urbains.

Parallèlement, la transition énergétique redéfinit les modes de transport. L’électrification du parc automobile s’accélère, tandis que l’hydrogène émerge comme une alternative prometteuse, notamment pour les mobilités lourdes. Ces évolutions nécessitent une adaptation des infrastructures et des politiques publiques pour accompagner cette transition et répondre aux enjeux environnementaux. Dans ce contexte, l’avenir des infrastructures et des usages se dessine autour de la complémentarité entre les différents modes de transport. Les transports publics, longtemps dominants, voient leur rôle redéfini face à l’essor des mobilités partagées et individuelles. Les nouvelles formes de mobilité, telles que les trottinettes électriques, le covoiturage et les vélos en libre-service, se multiplient et redessinent la hiérarchie des modes de déplacement. En France, le nombre de véhicules partagés a explosé, passant de 493 000 en 2020 à 940 000 en 2024, entraînant une augmentation significative des trajets, passant de 253 à 640 millions sur la même période.

Les Junior-Entreprises, en tant que laboratoires d’idées, jouent un rôle clé dans cette transformation. Elles offrent un cadre propice à l’innovation et à la réflexion stratégique. Ausone Conseil, en mobilisant ses compétences en prospective, stratégie territoriale et analyse des politiques publiques, accompagne les acteurs du secteur dans leurs projets de transformation. Par exemple, l’analyse des usages et des besoins des usagers permet de concevoir des solutions adaptées aux spécificités locales, favorisant ainsi l’acceptabilité et l’efficacité des politiques de mobilité.

La révolution des mobilités est en marche, et les étudiants ont un rôle essentiel à jouer dans cette transformation. En tant qu’acteurs engagés, ils apportent une vision nouvelle et des solutions innovantes pour répondre aux défis de demain. Chez Ausone Conseil, nous sommes convaincus que l’anticipation, l’analyse et l’engagement des jeunes générations sont les meilleures garanties d’une mobilité plus intelligente, plus juste et plus durable

L’article La révolution des mobilités : quelles perspectives pour demain ? est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Toutes deux diplômées du Master Gestion des Entreprises et des Organisations (GEO) de Sciences Po Bordeaux, elles ont choisi de compléter leur formation par un double diplôme à l’IAE et à la faculté de Bordeaux. Victoire s’est spécialisée en Marketing Stratégique tandis que Louise a opté pour le Commerce et la Stratégie Internationale. Deux orientations différentes, mais profondément complémentaires, qui leur ont permis de développer une compréhension globale du fonctionnement des organisations et de leurs enjeux économiques.

C’est chez Ausone Conseil que leurs chemins se croisent véritablement, et que débute une aventure humaine et professionnelle marquante. Victoire y a d’abord exercé les fonctions de Cheffe de Projet avant de prendre la présidence de la Junior-Entreprise en 2022-2023. Elle recrute Louise comme Responsable Commerciale, qui deviendra à son tour Présidente l’année suivante. Cette passation incarne bien l’esprit de transmission qui anime Ausone Conseil.

L’expérience acquise à Ausone a été déterminante dans leur trajectoire. Elles y ont appris à piloter des projets de bout en bout, à travailler en équipe, à prendre des décisions stratégiques et à développer une vraie posture de consultante. La relation client, au cœur de chaque mission, leur a permis d’aiguiser leurs compétences en négociation, en écoute active et en satisfaction client. Travailler avec des structures variées leur a aussi permis de faire preuve d’une grande capacité d’adaptation face à des problématiques parfois complexes.

Après cette expérience fondatrice, rejoindre Bartle leur est apparu comme une suite logique. D’abord en stage de fin d’études, puis en tant que consultantes à temps plein, elles ont retrouvé chez Bartle l’esprit pluridisciplinaire, l’impact terrain et la richesse des missions qu’elles avaient tant appréciés chez Ausone. Le hasard, ou peut-être une certaine alchimie, fait qu’elles travaillent aujourd’hui sur la même mission, prolongeant ainsi une collaboration qui a su faire ses preuves.

Ce qui rend leur duo particulièrement intéressant, c’est l’équilibre entre similitude et complémentarité. Une formation commune en gestion, une même culture du conseil acquise à Ausone, mais aussi des regards différents, nourris par leurs spécialisations et expériences respectives. Ce croisement de points de vue leur permet aujourd’hui de proposer des analyses riches, nuancées et pertinentes, toujours au service de la réussite de leurs clients.

Leur message est clair : l’expérience en Junior-Entreprise ne se résume pas à une ligne sur un CV. Elle constitue une véritable école du terrain, un accélérateur de compétences, un révélateur de potentiel. Victoire et Louise sont la preuve que l’engagement étudiant, lorsqu’il est pris au sérieux, peut tracer le sillon d’une carrière ambitieuse et épanouissante.

Ausone Conseil leur a donné les clés du conseil. Bartle leur offre aujourd’hui l’opportunité d’aller encore plus loin. Une trajectoire cohérente, une collaboration fructueuse, et surtout, une belle histoire à raconter.

L’article De la Junior-Entreprise au conseil : deux parcours inspirants signés Ausone est apparu en premier sur Ausone Conseil.

Cet article explore les enjeux du mécénat et sa participation à la responsabilité et l’engagement des entreprises.  

Éléments de définition 

Le philanthrope, (littéralement en grec ancien : “celui qui aime l’humanité”) sent entre lui et les hommes une connexion qui lui rend difficile de voir souffrir les autres. Le terme “philanthropie” est apparue dans la langue française au XVIIIe siècle pour désigner “une vertu douce, patiente et désintéressée” (Fénelon, 1712). Le “mécénat” renvoie au terme formel et à la forme institutionnalisée de la “philanthropie”. D’abord réservé au financement des arts et la culture, le mécénat s’est progressivement élargi pour embrasser l’entièreté des domaines auxquels pourrait donner “celui qui aime l’humanité”. Cependant, si la première définition présente un désintérêt dans la philanthropie, le droit français propose aujourd’hui une définition moins romantique et bien plus matérielle. Le mécène est celui qui réalise un don en numéraire, en nature ou en compétence pour un ou plusieurs domaines d’intérêt général défini légalement, à savoir : l’éducation, la science, le social, l’humanitaire, le sport, la famille, la culture ou concourant à la mise en valeur du patrimoine artistique, à la défense de l’environnement naturel ou à la diffusion de la culture, de la langue et des connaissances scientifiques françaises (article 238 bis du code général des impôts). Le mécène ne reçoit aucune contrepartie directe de l’organisme auquel il fait don, c’est ce qui différencie le mécénat du parrainage ou sponsoring, mais l’entreprise obtient une réduction fiscale allant jusqu’à 60% de son don. L’entreprise mécène préfère parfois créer son propre organisme philanthropique pour lequel elle réalisera des dons (fondation ou fonds de dotation).

Les mauvaises pratiques du mécénat : –washing et fraude fiscale

Malheureusement, le mécénat peut être détourné par des stratégies de communication trompeuses, notamment par le biais du greenwashing et du socialwashing. Anne Hidalgo, maire de Paris, avait par exemple poussé Total à renoncer à sponsoriser les Jeux Olympiques de 2024 à Paris, au motif que les activités du groupe dans les énergies fossiles seraient en contradiction avec l’ambition d’un événement “exemplaire sur le plan environnemental”. 

De même, un rapport de la Cour des Comptes de 2018 pointait les dérives du mécénat, soulignant le caractère particulièrement avantageux sur le plan fiscal par rapport à ce qui existe dans les autres pays européens. Il est vrai que certaines entreprises utilisent le mécénat comme outil d’optimisation fiscale. L’édifice de la Fondation Louis Vuitton conçu par l’architecte star Frank Gehry, initialement estimé à 100 millions d’euros, s’est retrouvé estimé à 790 millions. De cette somme, la fondation a pu décompter 60% de réduction fiscale, soit 518 millions d’euros. Un scandale avait alors éclaté, accusant une estimation douteuse du coût de construction et dénonçant une fraude fiscale par l’utilisation du mécénat. 

Les bonnes pratiques de mécénat : un outil stratégique au service de la société civile et de l’entreprise 

En plus de servir la société civile, la communication du don ou de l’événement financé par mécénat permet d’associer l’image institutionnelle de l’entreprise à une cause d’intérêt général. Être mécène offre ainsi plusieurs avantages concurrentiels : 

• une image positive renforcée, 
• une audience élargie, 
• un développement du capital de sympathie et de confiance, 
• une source de fierté pour les parties prenantes en particulier les employés, 
• un atout pour le recrutement, 
• des opportunités de contact avec des partenaires stratégiques. 

La fondation L’Oréal met par exemple en avant son prix “L’Oréal-UNESCO Pour les Femmes et la Science”, récompensant chaque année cinq femmes scientifiques. Les portraits des cinq Lauréates du Prix ont été suspendus dans tous les terminaux des aéroports Paris Charles de Gaulle et Paris-Orly. D’un point de vue stratégique, cette opération vise à associer la marque L’Oréal à une cause noble pour renforcer sa visibilité et son attractivité auprès du public. La fondation Louis Vuitton ou Hermès sont d’autres excellents exemples d’articulation stratégique entre le mécénat et les valeurs de l’entreprise, en faisant le choix d’aligner leurs valeurs à leurs actions de mécénat. Les deux entreprises financent notamment des programmes professionnalisant aux métiers de la maroquinerie.

Les entreprises deviennent des acteurs majeurs de l’intérêt général en prenant le relais face à l’État. Qu’il s’agisse de la protection de l’environnement, la lutte contre les inégalités ou le financement de la culture, le mécénat d’entreprise permet de pérenniser et financer des projets qui seraient autrement abandonnés, faute de moyens. Il y a fort à parier que des rapprochements public-privés à l’instar du programme de financement pour la recherche des femmes organisé par L’Oréal et l’UNESCO ou le WEF à Davos organisé et soutenu par Publicis et l’ONU, se développeront encore dans les prochaines années. 

Le mécénat est ainsi plein d’avenir, en particulier en France où des modèles innovants de véhicules philanthropiques, comme les fondations actionnaires ou le dividende sociétal, sont encore marginaux et pourraient se développer. Ces structures sont déjà bien ancrées dans les pays nordiques, en Allemagne et en Suisse.

Une fondation actionnaire est une fondation qui détient tout ou partie du capital d’une entreprise afin d’en assurer la pérennité. Elle utilise les dividendes qu’elle perçoit pour financer des projets d’intérêt général et réinvestit le reste dans l’entreprise. Elle permet aussi de protéger l’entreprise des rachats, de certaines crises et des dérives court-termistes influencés par les actionnaires traditionnels. Par exemple, les fondations actionnaires d’IKEA, Bosch, Velux ou Rolex sont les uniques actionnaires et propriétaires exclusifs de la marque, assurant ainsi sa pérennité tout en finançant des projets humanitaires, éducatifs, culturels, environnementaux…

Le dividende sociétal a lui été créé très récemment en 2023 en France par la MAIF et le Crédit Mutuel Alliance Fédérale. Il correspond à l’allocation directe d’une part des bénéfices de l’entreprise à des causes d’intérêt général. Le Crédit Mutuel Alliance Fédérale, en allouant chaque année 15% de son résultat net, dépensera près de 3 milliards d’euros d’ici fin 2027 : une somme colossale, représentative de la responsabilité croissante des entreprises pour les causes d’intérêt général.

Réaliser des dons ou créer une structure philanthropique ? Besoin d’aide dans votre (future) démarche de mécénat ? Ausone Conseil peut vous aider !   

• Déterminer l’intérêt de votre entreprise à réaliser une action de mécénat 

La veille stratégique est une prestation d’Ausone Conseil permettant à l’entreprise de disposer d’un aperçu global et multidimensionnel (juridique, commercial, sociétal) sur son actuelle ou sa future stratégie de mécénat.

• Vérifier la viabilité de votre démarche de mécénat 

L’étude de faisabilité vous permettrait de vérifier la viabilité technique, économique et opérationnelle de votre projet de mécénat afin d’aider les entreprises à prendre des décisions éclairées avant de s’engager.

• Définir le(s) domaine(s) d’intérêt général correspondant aux valeurs de votre entreprise et pour le(s)quel(s) réaliser une donation est stratégique et cohérent

L’enquête de matérialité que nous proposons permet de définir les enjeux et valeurs clés de l’organisation à travers un questionnaire adressé aux parties prenantes. L’enquête de matérialité, par la sollicitation des parties prenantes, renforce aussi la dimension “sociale” de votre RSE !

• Communiquer sur votre démarche

Ausone Conseil vous aide à communiquer efficacement à l’écrit sur votre démarche de mécénat, en fonction des objectifs poursuivis et du public cible : la qualité du contenu textuel est garantie par l’application des normes de rédaction inhérentes aux objectifs et à son style engageant. Grâce à un choix de format et une conception graphique stratégique, adaptée au public cible, l’élaboration de supports de communication que nous proposons vous permet de communiquer activement.

L’article Le mécénat est apparu en premier sur Ausone Conseil.